A Burocracia por Trás do Blockbuster: O Alerta de um Diretor Sênior de Dentro da Novo Nordisk
COPENHAGUE, Dinamarca — O e-mail chegou a nós há cerca de seis meses com a linha de assunto contundente que se mostraria profética: a avaliação sem filtros de um diretor sênior sobre a disfunção interna da Novo Nordisk, escrita com a frustração nua e crua de alguém que via um império farmacêutico desmoronar por dentro.
"Um produto blockbuster que poderia esgotar nas farmácias mesmo com um robô gerenciando-o está agora ficando para trás em P&D, com a capacidade de produção retida por um grupo de gerentes médios burocráticos e incompetentes", escreveu o diretor, sua identidade oculta, mas sua angústia inconfundível.
Agora, seis meses depois, enquanto os ADRs (American Depositary Receipts) da Novo Nordisk definhavam a US$ 48,19 – uma queda de 70% em relação ao seu pico de junho de 2024 –, esse grito interno de alarme soa menos como dissidência corporativa e mais como um roteiro para o fracasso organizacional.
A gigante farmacêutica dinamarquesa, arquiteta da revolução da obesidade com os medicamentos GLP-1 de sucesso Ozempic e Wegovy, encontra-se agora presa no paradoxo que o diretor sênior identificou com tanta presciência: demanda sem precedentes por produtos, paralisada pela própria estrutura de gestão destinada a entregá-los.
"Qual o Legado que Lars Deixou para a Novo?"
A crítica do diretor atinge o cerne da identidade cultural da Novo – o tão decantado "Novo Nordisk Way" que tem guiado a empresa por décadas. "Qual o legado que Lars deixou para a Novo? O 'Novo Nordisk Way'?", escreveu ele, referindo-se à filosofia de gestão estabelecida sob a antiga liderança.
Não era apenas um desabafo corporativo. O e-mail detalhava patologias organizacionais específicas que dados externos agora confirmam com precisão desconfortável. "A empresa está cheia de 'gerentes de pessoas' que, na verdade, não trabalham, mas apenas gerenciam pessoas para fins de gestão", observou o diretor, descrevendo o que os organogramas internos revelam como uma proporção gerente-cientista que se aproxima de um gerente para cada pesquisador de linha de frente.
Os números validam a frustração do diretor: mais de 300 títulos de VP e SVP espalhados pela organização, em comparação com menos de 140 pesquisadores principais de laboratório ativos. Em termos farmacêuticos, isso representa uma inversão das prioridades tradicionais de pesquisa – mais energia gasta gerenciando o processo de descoberta do que conduzindo-o.
"Um trabalhador da linha de frente apoiando sete ou oito gerentes médios que nem sequer sabem como transmitir uma mensagem corretamente", continuou o diretor. "Fazer com que qualquer informação chegue ao 'céu' (executivos seniores) é um processo longo e propenso a erros."
A Realidade do Mercado Encontra a Ficção da Gestão
As observações internas do diretor ganharam validação externa em 29 de julho, quando a Novo cortou sua projeção de crescimento de vendas para 2025 para 8-14%, uma queda em relação à ambiciosa projeção de 13-21%. A resposta do mercado foi imediata e brutal: uma queda de 23% em um único dia que apagou US$ 100 bilhões em valor de mercado.
"O CFO continua se gabando de uma recuperação em forma de U no crescimento, mas como as vendas continuam a ser revisadas para baixo, eles nem estão tentando descobrir o porquê", havia escrito o diretor sênior meses antes, antecipando a catástrofe da projeção com notável precisão.
O e-mail revelou uma organização onde as métricas internas divergiram perigosamente das realidades do mercado. Enquanto a liderança celebrava melhorias de processo e reestruturação organizacional, o desafio fundamental de equiparar oferta e demanda por Wegovy permaneceu sem solução – uma desconexão que o diretor atribuiu a camadas burocráticas que obscureciam, em vez de iluminar, os problemas operacionais.
"Além da gestão inchada, eu realmente acho que o pipeline da Novo vai explodir eventualmente", previu ele, não por falha científica, mas pela incapacidade organizacional de executar o sucesso científico.
A Revelação do Evento de Integração
Talvez a passagem mais reveladora do e-mail descrevesse um recente evento de integração da empresa, onde perguntas anônimas de funcionários expuseram a profundidade da disfunção organizacional. "Alguém até perguntou anonimamente por que há tantos VPs e SVPs gerenciando pessoas, mas uma grave falta de talento científico real (e isso nem era em departamentos relacionados a P&D)", relatou o diretor.
A resposta da liderança – "O SVP no palco apenas contornou a questão" – cristalizou a crítica mais ampla do diretor a uma organização mais hábil em gerenciar percepções do que em abordar realidades.
"Eu estava morrendo de rir", escreveu o diretor, mas o humor carregava a amargura de alguém que observava a decadência institucional em tempo real. O próprio formato de perguntas anônimas sugeria uma cultura organizacional onde desafios diretos às decisões da gestão exigiam a proteção do anonimato – dificilmente a marca de um ambiente colaborativo e inovador necessário para a liderança farmacêutica.
O diretor também notou perguntas sobre "por que a reestruturação organizacional tem sido tão lenta", indicando que mesmo funcionários de base reconheceram a necessidade de mudança estrutural que a liderança parecia indisposta ou incapaz de implementar.
A Doença Dinamarquesa
A crítica do diretor sênior se estendeu para além da Novo, abrangendo padrões mais amplos na cultura corporativa dinamarquesa. "Há muitas empresas burocráticas como esta na Dinamarca – contratando pessoas para gerenciar processos, com lindos slides de PowerPoint, e compliance officers gerenciando pessoas que realmente entendem do negócio, sabem como conseguir clientes e podem realmente gerar dinheiro."
Essa observação ressoa com as recentes falhas regulatórias da Novo. A autoridade de conduta financeira do Reino Unido identificou 48 violações de divulgação, enquanto práticas de marketing questionáveis atraíram o escrutínio da mídia – falhas que se concentram em controles e conformidade, precisamente as áreas onde organizações com muitos processos deveriam se destacar.
A comparação do diretor com outros setores mostrou-se particularmente iluminadora: "Meu amigo trabalha na Bitzer, uma empresa alemã de máquinas de precisão de propriedade familiar. A maior coisa que os executivos de topo fizeram no ano passado foi celebrar o 90º aniversário da matriarca da família – literalmente passaram o ano inteiro bajulando-a!"
O contraste implícito nesta comparação sugere a frustração mais ampla do diretor com prioridades organizacionais que enfatizam cerimônia em vez de substância, processo em vez de desempenho.
A Confissão da Aquisição
O e-mail do diretor antecipou a eventual resposta estratégica da Novo às suas restrições de capacidade: "No final, a empresa tem que depender de aquisições apenas para aumentar a capacidade." Essa previsão se materializou com a aquisição de US$ 16,5 bilhões pela Novo Holdings de três importantes locais de fabricação da Catalent – uma medida que representa tanto a gestão de crises quanto a admissão institucional de falha.
Em vez de construir capacidades internas organicamente, a Novo escolheu o caminho caro da aquisição externa. A compra da Catalent, otimisticamente projetada para entregar capacidade significativa até o 4º trimestre de 2026, revela a profundidade das falhas operacionais que o diretor sênior identificou meses antes.
"Enquanto isso, a empresa... ainda tem a audácia de reclamar da enxurrada de genéricos", havia escrito o diretor, destacando a tendência da gestão de culpar fatores externos por problemas enraizados na disfunção interna.
Consequências Culturais
O e-mail do diretor iluminou o custo humano da disfunção organizacional. "Alguns colegas levam isso muito a sério, como se o trabalho fosse a vida deles, ou são simplesmente forçados a se prender à empresa", observou ele, descrevendo um local de trabalho onde a dedicação se torna indistinguível da captura institucional.
Essa observação ganha peso quando examinada junto ao atrito de talentos acelerado. Dados de migração do LinkedIn sugerem uma taxa de atrito líquida de 8% entre cientistas seniores no acumulado do ano, com muitos saindo para empresas de biotecnologia mais ágeis que prometem tomada de decisões mais claras e caminhos mais diretos da descoberta científica para o impacto no mercado.
A comparação mais ampla do diretor com concorrentes farmacêuticos mostrou-se igualmente perspicaz: "O mesmo na Sanofi. Meu amigo me disse que eles basicamente foram deixados de lado por mais de dois anos – ainda sendo pagos, mas fazendo praticamente nada. Todo dia é só conversa vazia após conversa vazia!"
O Sinal da Liderança
A subsequente escolha da Novo pelo CEO Mike Doustdar – um veterano de 33 anos da empresa – validou o ceticismo do diretor sobre a mudança organizacional. "Honestamente, não tenho confiança em uma equipe de gestão da Novo Nordisk liderada por uma cultura corporativa conservadora."
A promoção reforçou a insularidade cultural que o diretor sênior identificou como um problema central, sinalizando a preferência do conselho pela continuidade em vez da transformação. Doustdar se junta a uma equipe de liderança sênior onde praticamente todo executivo-chave possui décadas de experiência interna – precisamente o pensamento institucional que o diretor sugeriu estar restringindo o desempenho organizacional.
Vindicação do Mercado
Os mercados financeiros emitiram seu veredito sobre as patologias organizacionais que o diretor sênior identificou. Negociando a 19 vezes o EBITDA – ainda com um prêmio de 25% em relação aos pares farmacêuticos globais – a valuation da Novo reflete uma fé persistente em capacidades científicas, e não confiança na execução.
Cenários de pior caso (bear case) preveem a trajetória que o diretor antecipou: maior deterioração operacional, com a competição de biossimilares chegando até 2026 e restrições de capacidade persistentes limitando o potencial de crescimento. Sob tais condições, as projeções de valor justo se aproximam de US$ 32 por ação – um declínio de 35% em relação aos níveis atuais.
O e-mail do diretor conclui com uma reflexão que agora soa como aviso e profecia: "As operações de P&D de todas as grandes empresas farmacêuticas são assim agora?" A pergunta sugere tendências mais amplas da indústria em direção à captura burocrática de processos inovadores – um padrão que a experiência da Novo pode ser um presságio, em vez de um caso isolado.
O Alerta Ignorado
Enquanto a Novo Nordisk enfrenta as consequências de mercado da disfunção organizacional que o diretor sênior tão claramente articulou, seu e-mail serve como um testemunho do poder da perspectiva interna sobre a análise externa. Enquanto Wall Street debatia métricas de valuation e projeções de crescimento, esse insider identificou as barreiras culturais e operacionais que, em última instância, restringiriam a capacidade da empresa de capitalizar sobre o avanço científico.
A frustração do diretor – capturada em linguagem crua e sem filtros – revela o custo humano do fracasso organizacional: profissionais talentosos observando a decadência institucional minar a conquista coletiva. Seu alerta, entregue meses antes do reconhecimento do mercado, demonstra